編輯說：廠家、代理商即將面臨過票公司被打壓之后無票可過、無票可沖的窘境，而新的外部大循環(huán)尚未調(diào)整搭建完畢，工商之間猜忌不斷。

暗流涌動(dòng)

兩票制自4月6日國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議提出至今，尚無一省明確兩票的定義及執(zhí)行、監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，但廠家和代理商之間的博弈，卻早已暗流涌動(dòng)。

廠家、代理商即將面臨過票公司被打壓之后無票可過、無票可沖的窘境，而新的外部大循環(huán)尚未調(diào)整搭建完畢，工商之間猜忌不斷。

底價(jià)開票的廠家：突然代理商不打款拿貨了，一問，因代理商過不了票，而廠家自己暫時(shí)還難以解決高開，貨、票、款暫時(shí)流動(dòng)受阻。廠家猜疑代理商是否起了貳心?

代理商：廠家無法解決高開返現(xiàn)問題，款回到廠家賬上，費(fèi)用難以處理，出現(xiàn)了“腸梗阻”，自己同時(shí)面臨上游和下游的雙重壓力，關(guān)鍵是廠家不配合，如何是好?

很難逾越的鴻溝

如果單一的兩票制政策，企業(yè)應(yīng)對(duì)起來有壓力，但還不至于傷筋動(dòng)骨，畢竟福建已經(jīng)實(shí)施了幾年，大家都有經(jīng)驗(yàn)。問題是營(yíng)改增從5月1日開始實(shí)施，世間再無營(yíng)業(yè)稅，增值稅與刑責(zé)掛鉤，玩票就是玩命，這才是最可怕的。

兩票制+營(yíng)改增兩項(xiàng)政策一疊加，對(duì)很多長(zhǎng)期從事底價(jià)開票的廠家來說，幾乎是難以逾越的鴻溝。

對(duì)于絕大多數(shù)廠家來說，鴻溝之一是體現(xiàn)在財(cái)務(wù)處理上，底價(jià)開票意味著價(jià)格體系崩潰，沒有了空間，后續(xù)再無銷售之可能。而轉(zhuǎn)為高開，成倍增加的收入雖然看上去數(shù)字喜人，但背后的費(fèi)用處理問題接踵而來。

費(fèi)用是營(yíng)銷活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)，究竟是否真實(shí)發(fā)生?與之相對(duì)應(yīng)的則是可以入刑的增值稅發(fā)票虛開風(fēng)險(xiǎn)。

鴻溝之二是在兩票制+營(yíng)改增沖擊之下的代理體系，廠商博弈進(jìn)入了新階段，如果處理不好，廠商兩敗俱傷。按政策要求，兩票之下和代理商在明面上幾乎沒關(guān)系了，至少?gòu)馁Y金、貨物流向上，與廠家發(fā)生貨、款交易的是商業(yè)配送公司。

搭建CSO架構(gòu)，分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)

代理商無論是從藥品代理商關(guān)系、交易、商務(wù)關(guān)系、費(fèi)用等重要環(huán)節(jié)都受制于廠家。

工業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，但因掌握產(chǎn)品資源、商業(yè)配送選擇權(quán)以及回款而擁兵自重，如果以自身利益為出發(fā)點(diǎn)實(shí)施「單邊主義政策」，這是非常不明智的。

這是因?yàn)?，兩票?營(yíng)改增政策壓力之下，迫使底價(jià)開票的廠家自己解決高開問題(去很長(zhǎng)一段時(shí)間，無論是自營(yíng)還是代理制，都是靠外部的過票公司和關(guān)聯(lián)公司來完成)。但無下游代理商的配合支持，單靠廠家斷無解決之可能。

從整個(gè)政策及應(yīng)對(duì)方式推演來看，操作層的解決方案基于費(fèi)用/風(fēng)險(xiǎn)的層層分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移，橫向和縱向都有，但主要是縱向。

下游代理商提供現(xiàn)代服務(wù)(專業(yè)化推廣服務(wù)、咨詢、調(diào)研等等)及其相應(yīng)的發(fā)票，自然人單獨(dú)或抱團(tuán)成立專業(yè)CSO機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷和財(cái)務(wù)上高度協(xié)同，營(yíng)銷活動(dòng)→費(fèi)用發(fā)生→發(fā)票開具→費(fèi)用沖銷→資金劃撥，形成工商一體化的大循環(huán)。如果哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生阻礙，整個(gè)營(yíng)銷體系將面臨循環(huán)不暢的大問題。

這猶如人體生理系統(tǒng)，缺乏心臟的支持，血液難以輸送到全身;而僅有心臟沒有健康的血管，血液也將遇到阻礙而導(dǎo)致人體造血輸血系統(tǒng)崩潰。廠家就是營(yíng)銷的發(fā)動(dòng)機(jī)，就是心臟，而代理商就是遍布全身的血管。

更進(jìn)一步的架構(gòu)是：廠家→「CSO1：咨詢合同(一般納稅人)」→「CSO2：調(diào)研、科會(huì)(一般納稅人+小規(guī)模納稅人)」→「CSO3：勞務(wù)合同(小規(guī)模納稅人)」→「CSO4：(個(gè)體工商戶)」→個(gè)人，要把這個(gè)架構(gòu)搭建好并良性循環(huán)，需要廠家之間無縫對(duì)接，精誠(chéng)合作。

新的博弈：代理商是底價(jià)開票廠家最好的老師

我們遇到一些廠家，體量還不小，但由于長(zhǎng)期底價(jià)開票，沒接觸到市場(chǎng)實(shí)際，這些廠家應(yīng)放低一些身段，向代理商學(xué)習(xí)，盡快真正進(jìn)入銷售角色。

特別是之前只做底價(jià)銷售的，更是如此。很多市場(chǎng)上打拼多年，具有實(shí)際操盤經(jīng)驗(yàn)的代理商，做底價(jià)開票的廠家的老師，完全夠格。

事實(shí)上，代理商在兩票制+營(yíng)改增政策下，壓力比廠家還大，既要面臨與廠家同樣的財(cái)務(wù)問題，也面臨與廠家的合作問題，產(chǎn)品不是自己的，但款回到廠家，如何拿到?

這是新一輪的廠商博弈，代理商明顯處于弱勢(shì)，這是個(gè)頭疼的問題，如果解決不好，命運(yùn)堪憂。

作為博弈方的廠家也不是處處占據(jù)主動(dòng)，如果下游代理商的問題不聞不問，只顧自己，那么，兩票制一旦啟動(dòng)，回款有一輪，有兩輪，應(yīng)該不會(huì)有第三輪，終端銷售問題將被財(cái)務(wù)處理所影響，直接帶來的后果是終端易手，代理商反戈。

已經(jīng)有廠家向我們反映，下游代理商迫切需要在6月份內(nèi)解決高開問題，否則費(fèi)用吃緊、貨物中斷。廠商在博弈的同時(shí)，廠家與廠家之間的博弈同樣存在。

具備財(cái)務(wù)處理的廠家，在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中將保持一段時(shí)間的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，可以借機(jī)爭(zhēng)奪下游優(yōu)質(zhì)資源并占領(lǐng)市場(chǎng)，而還來不及調(diào)整的廠家，只好在內(nèi)部無法解決的「腸梗阻」窘境下，眼睜睜看著市場(chǎng)資源流失。

變化趨勢(shì)

在具體實(shí)施上，有幾個(gè)核心因素會(huì)發(fā)生變化，需要注意：

營(yíng)銷架構(gòu)調(diào)整及身份的變化

對(duì)于大多數(shù)廠家來說，構(gòu)建層層分級(jí)管理的CSO平臺(tái)已屬必然，以往的辦事處雇傭制可能會(huì)轉(zhuǎn)為項(xiàng)目合作制;

以前的底價(jià)代理制必然朝傭金結(jié)算的CSO現(xiàn)代服務(wù)發(fā)展;

自然人身份將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈紺SO機(jī)構(gòu)。

費(fèi)用處理與營(yíng)銷活動(dòng)直接掛鉤

正如前文所述，營(yíng)銷費(fèi)用是營(yíng)銷活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)，在增值稅的嚴(yán)厲監(jiān)管下，營(yíng)銷活動(dòng)一定要真實(shí)并實(shí)際發(fā)生，否則將面臨虛開發(fā)票的懲治。

營(yíng)銷活動(dòng)的規(guī)范化、專業(yè)化

這將迫使帶金銷售的收斂，朝專業(yè)化推廣方向發(fā)展;

營(yíng)銷活動(dòng)將以現(xiàn)代服務(wù)的方式正式由廠家外包給專業(yè)CSO公司完成，市場(chǎng)活動(dòng)將變得透明化和規(guī)范化，乃行業(yè)一大幸事;

效率將下降，成本將上升

公司內(nèi)部對(duì)合規(guī)的要求超過以往，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、合規(guī)部門將三足鼎立;

商務(wù)、合規(guī)等管理成本增加，與過去相比較，行業(yè)的營(yíng)銷效率將下降。

達(dá)成工商一體化合作框架

因此，我再次強(qiáng)調(diào)，廠家和代理商當(dāng)務(wù)之急不是互相猜忌、暗中博弈，而是要盡快達(dá)成如下合作：

1.廠家應(yīng)該結(jié)合自身情況，盡快研究制定出基于工商一體化的兩票制+營(yíng)改增應(yīng)對(duì)方案。(如需要外部力量協(xié)助，可參加6月19-20日在成都舉辦的相關(guān)活動(dòng)獲得答案)

2.廠家內(nèi)部，財(cái)務(wù)應(yīng)協(xié)同營(yíng)銷部門，對(duì)營(yíng)銷架構(gòu)、營(yíng)銷方式、營(yíng)銷活動(dòng)等多方面進(jìn)行基于合規(guī)基礎(chǔ)上的財(cái)稅規(guī)劃，兩部門應(yīng)達(dá)成一致行動(dòng)意見;

3、基于以上兩步，廠家應(yīng)積極主動(dòng)與代理商溝通，最好將核心代理商召集回廠開會(huì)，在同一個(gè)操作方式、行動(dòng)目標(biāo)和具體合作文本達(dá)成一致。

以上三步，第一步是基礎(chǔ)，以財(cái)稅為核心、合規(guī)為基礎(chǔ)制定方案;第二步是內(nèi)部協(xié)調(diào)，在方案運(yùn)營(yíng)層面進(jìn)行部門協(xié)作;第三部是外部大循環(huán)的構(gòu)建，需要在誠(chéng)意、互信的基礎(chǔ)上達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)。